کسب‌وکار خود را با شرایط جدید پسا کرونا وفق دهید

زمان می‌برد تا ما تأثیر ویروس کرونا را کاملاً درک کنیم. ولی تاریخچه این دسته از وقایع ما را از دو نکته آگاه می‌کنند. نکته اول اینکه حتی در شرایط رکود شدید اقتصادی برخی شرکت‌ها قادر هستند سود کسب کنند. در میان شرکت‌های بزرگی که طی 4 رکود قبلی به کسب‌وکار مشغول بودند، 14 درصد آن‌ها نرخ فروش و درآمد خود را افزایش داده‌اند. نکته دوم اینکه این‌گونه بحران‌ها به تغییرات موقتی (اغلب تغییرات کوتاه‌مدت در تقاضا) و دائمی منجر می‌شوند. برای مثال، حمله تروریستی 11 سپتامبر منجر به کاهش موقت تعداد مسافرت‌های هوایی شد، ولی یک تغییر دائمی در رابطه اجتماعی بین امنیت و حریم شخصی ایجاد کرد که منتج به نظارت و پایش شدیدتر شد. به‌طور مشابه، شیوع SARS در چین در سال 2003 باعث تسریع تغییر ساختاری به سمت تجارت الکترونیک شد که راه را برای ظهور ابرقدرت‌هایی مانند Alibaba هموار ساخت.

در ادامه، درباره‌ی اینکه چطور این شرکت‌ها فرصت‌های خود را ارزیابی کرده و مدل کسب‌وکار خود را برای استفاده از این فرصت‌ها و تخصیص سرمایه خود تغییر دادند، بحث خواهیم کرد.

ارزیابی فرصت‌های رشد

شیوع ویروس کرونا به‌شدت بر مصرف جهانی تأثیر گذاشته و مردم را مجبور به ترک عادات قدیمی و ایجاد عادت‌های جدید کرده است. یک مطالعه بر شکل‌گیری عادات، متوسط زمان شکل‌گیری یک عادت جدید را 66 روز و حداقل 21 روز تخمین می‌زند. در حال حاضر بسیاری از کشورها به میزان کافی در قرنطینه بوده‌اند تا بتوانند عادات جدیدی برای عرضه و تقاضا ایجاد کنند.

شرکت‌هایی که می‌خواهند از بحران باقدرت بیشتری عبور کنند، باید یک درک سامانمند از عادات متغیر ایجاد کنند. برای بسیاری از شرکت‌ها، این امر نیازمند یک فرایند جدید برای کشف و ارزیابی تغییرات پیش از اینکه سایرین نیز متوجه آن‌ها شوند، می‌باشد. اولین قدم، یافتن انشعاب‌هایی از رفتار برای شناسایی محصولات خاص یا فرصت‌های کسب‌وکار است که احتمال رشد آن‌ها بیشتر می‌باشد. این امر که شیوع ویروس کرونا موجب شده مردم بیشتر در خانه بمانند را در نظر بگیرید. این امر مستلزم افزایش کار در منزل و تقاضای محصولاتی مانند رنگ و چاپگر شده است. اگر ما خود را نسبت به عادات جدید و تأثیرات غیرمستقیم آن‌ها حساس کنیم، قادر نخواهیم بود که نشانه‌های ضعیف را پیدا کنیم و درنتیجه فرصت‌های شکل‌دهی به بازار را از دست خواهیم داد.

قدم بعدی، طبقه‌بندی تغییرات تقاضا با استفاده از یک ماتریس 2×2

 ساده است بر این اساس که آیا این تغییرات کوتاه‌مدت هستند یا بلندمدت و آیا پیش از شیوع ویروس کرونا وجود داشته‌اند یا طی آن به وجود آمده‌اند. چهار ربع ماتریس نشان‌دهنده‌ی تقویت (تغییرات موقتی از روندهای موجود)، تغییر (روندهای جدید و موقتی)، تشکیل (تسریع روندهای موجود) و نوآوری (روندهای جدید و دائمی) هستند. تغییر به حالت "ماندن در خانه" را در نظر بگیرید که تأثیر زیادی بر فروشگاه‌های خرده‌فروشی داشت. سؤال این است که آیا تغییر خرید از حالت فیزیکی به حالت آنلاین، یک تغییر موقتی است؟ یا به همراه تغییرات دائمی شیوع ویروس کرونا مانند کاهش ملک تجاری، این نیز یک تغییر ساختاری خواهد بود؟

ما این تغییر را در ربع "تشکیل " قرار می‌دهیم. شیوع ویروس کرونا بجای ایجاد یک‌روند جدید، بیشتر یک‌روند موجود را تسریع بخشیده است. افراد پیش از شیوع ویروس کرونا نیز گاهی خریدهای خود را اینترنتی انجام می‌دادند. ولی این تغییر یک تغییر ساختاری است زیرا مقیاس و مدت این تغییر به همراه عملکرد مثبت آن باعث می‌شود اکثر مشتریان به حالت قبل بازنگردند؛ بنابراین خرده‌فروشان باید استراتژی‌های خود را با این روند جدید شکل دهند. قطعاً پیش از شیوع ویروس کرونا نیز برخی خرده‌فروشان به فکر ایجاد تغییرات دیجیتالی و هماهنگ شدن با روند دیجیتالی شدن بودند.

این چارچوب می‌تواند برای تأکید بر اینکه کدام روندها را دنبال کنیم و کدام را ایجاد کنیم استفاده شود. شرکت‌ها نمی‌توانند و نباید تمام موارد ممکن را دنبال کنند. برای فهمیدن اینکه کدام ها را باید دنبال کنید، از خود بپرسید آیا هر تغییری در تقاضا دائمی است یا موقت. بسیاری از تغییرات مشاهده‌شده در این زمان از ترس مبتلا شدن به بیماری یا مغایرت با قوانین رسمی است؛ بنابراین با احتمال زیاد این تغییرات سریع، موقتی هستند. ولی برخی از این تغییرات با سودآوری یا راحتی بیشتری همراه بوده‌اند بنابراین با احتمال زیاد دائمی خواهند شد.

تحلیلی از رشد فرصت‌ها باید فراتر از یک طبقه‌بندی ساده از چیزهایی باشد که در حال حاضر نیز می‌دانید. باید ایده‌های خود را درباره‌ی اتفاقاتی که در دامنه کسب‌وکار شما رخ می‌دهد، از طریق مطالعه دقیق داده به چالش بکشید. برای این کار باید به دنبال ناهنجاری‌ها و سورپرایزها باشید.

داده را به‌دقت مطالعه و بررسی کنید.

ناهنجاری‌ها معمولاً از داده‌هایی که دانه‌ای (نشان‌دهنده‌ی الگوهایی که توسط خطوط میانگین پنهان‌شده‌اند) و مکرر (باعث می‌شوند الگوها به‌سرعت شناسایی شوند) به وجود می‌آیند. برای مثال، منابعی از داده‌های میزان استفاده از کارت اعتباری طی شیوع ویروس کرونا دچار تغییر رفتاری شده است. یک مطالعه نشان می‌دهد که کاهش در تعداد مشتریانی که به سینما می‌رفتند پیش از تعطیلی ناشی از ویروس کرونا اتفاق افتاده است. این امر به همراه روند موجود کاهش مشتریان، به دلیل تغییر رفتار مشتری بوده و اگر نوآوری ایجاد نکنیم دائمی خواهد بود. در عوض، تماشاچی‌های بازی‌های ورزشی تنها هنگام لغو رویدادهای ورزشی به صفر رسیدند که نشان می‌دهد پس از عبور از این بحران دوباره به حالت اول بازخواهند گشت.

از چندین جنبه به موضوع نگاه کنید.

در استراتژی‌های نظامی، یک تکنیک برای کشف مواردی که نمی‌دانید این است که از دید دشمن به موضوع نگاه کنید. رهبران نظامی از خود می‌پرسند که دشمن به چه چیزی توجه می‌کند؟ و سپس توجه خود را طبق آن تغییر می‌دهند تا نقاط کور بالقوه و دیدگاه‌های دیگر را متوجه شوند. این تکنیک می‌تواند برای صنایع رقابتی نیز بکار رود: کدام شرکت در موقعیت خوبی قرار دارد؟ رقبای شما بر کدام بخش‌های بازار متمرکزند؟ کدام محصولات یا خدمات در حال ایجاد شدن هستند؟ این اصل می‌تواند به مشتریان نیز بسط یابد: کدام مشتریان رفتارهای جدیدی نشان می‌دهند؟ کدام مشتریان وفادار مانده‌اند؟ مشتریان چه نیازهای ناشی از بحران دارند و به چه چیزی توجه می‌کنند؟ این اصول حتی به کشورها نیز می‌تواند توسعه یابد: چه الگوهایی در چین جایی که هم بحران ازآنجا آغاز شد و هم ازآنجا شروع به بهبود کرد، ایجادشده‌اند؟ در شرکت خود بپرسید: شرکت‌ها از کدام نوآوری‌ها در محل کار استفاده می‌کنند؟ کارمندان به چه نیازهای جدیدی پاسخ می‌دهند؟ چه فرصت‌هایی به‌صورت بالقوه می‌توانند توسعه یابند؟

به‌وسیله درک فرصت‌های خود می‌توانید به قدم بعدی بروید: ایجاد مدل کسب‌وکار برای استفاده از فرصت‌ها.

مدل کسب‌وکار خود را دوباره شکل دهید.

مدل کسب‌وکار خود را با توجه به تغییرات عرضه و تقاضای مربوط به صنعت خود تغییر دهید. برای مثال، بسیاری از شرکت‌های تولیدی دچار تغییرات دائمی و ساختاری طی شیوع ویروس کرونا شده‌اند. از طرفی شرکت‌های بسیاری باید به دنبال تأمین قطعات حیاتی در زنجیره تأمین خود باشند.

برای فهمیدن اینکه برای این تغییرات چه مدل کسب‌وکاری مناسب است، باید از خود سؤالات پایه‌ای درباره‌ی ایجاد ارزش، شرکا و مشتریان خود بپرسید. به‌عنوان‌مثال، در ادامه نحوه تطبیق کسب‌وکارهای خرده‌فروشی به تغییرات دیجیتالی تقاضا را شرح می‌دهیم.

آیا می‌توانید ارزش پیشنهادی خود را به‌صورت آنلاین ارائه کنید؟

ارزشی که بسیاری از خرده‌فروشان به‌طور سنتی به مشتریان ارائه می‌دهند، ناشی از کیفیت خدمات درون فروشگاهی آن‌ها است. شرکت آرایشی چینی Lin Qingxuan را در نظر بگیرید. پس از شروع شیوع، بسیاری از فروشگاه‌ها تعطیل شدند، این فروشگاه دچار سقوط 90٪ در فروش شد. در پاسخ، این شرکت برای ایجاد تعامل دیجیتالی با مشتریان، یک استراتژی ایجاد کرده است که می‌تواند تجربه فروشگاه را جایگزین کند: مشاوران زیبایی شرکت خود را به فروشنده‌های آنلاین تبدیل کرد. موفقیت این اقدام باعث شده است تا سرمایه‌گذاری‌های بیشتری در کانال‌های دیجیتال انجام شود. به دلیل این اتفاق و تغییرات مشابه، فروش آنلاین Lin Qingxuan خصوصاً در شهر ووهان نسبت به کاهش فروش فروشگاه‌ها در طول بحران، افزایش بیشتری داشته است.

از کدام‌یک از پلتفرم‌ها باید برای کار استفاده کنید؟

تغییر به خرید دیجیتالی به دلیل شیوع ویروس کرونا، موجب شده مشتریان و شرکت‌ها از پلتفرم‌های دیجیتالی بزرگی شامل Google، Amazon، Apple و Alibaba استفاده کنند. از طرفی، فضای رقابت یک شرکت به‌وسیله پلتفرمی که برای کار استفاده می‌کند، تعیین می‌شود. هرچه خرده‌فروشان بیشتر به دنبال یک موقعیت متمایز برای خود باشند، باید کار با این پلتفرم‌های دیجیتال را کامل‌تر یاد بگیرند. برای مثال، تغییر فروشندگان به فروشندگان آنلاین در شرکت Lin Qingxuan به کمک Alibaba بوده است. انتخاب پلتفرم باید بر اساس توانایی آن در کمک به توسعه قابلیت‌های استراتژیک دیجیتال و منابع مورد نیاز شما باشد.

آیا می‌توانید مشتریان موردنظر خود را توسعه دهید؟

دیجیتالی شدن فرصتی برای کسب‌وکارها ایجاد می‌کند که بازار خود را در خارج از کشور یا درون کشور توسعه دهند. یکی از شرکت‌های بزرگ چین، VIPKid که ارتباطی بین معلمان کشورهای انگلیسی‌زبان و کودکان چینی که می‌خواهند انگلیسی یاد بگیرند ایجاد می‌کند را در نظر بگیرید. به دلیل تغییر تدریس از حالت فیزیکی به آنلاین، شرکت این فرصت را پیداکرده است که توسعه یابد و ارتباط خود را با دانش آموزان داخل چین و معلم‌های ایالات‌متحده، کانادا و انگلیس عمیق سازد. صنایع دیگر نیز می‌توانند محصولات و خدمات خود را در بخش‌هایی که به‌صورت دیجیتال قابل بهره‌برداری هستند، به‌صورت آنلاین ارائه کنند و مشتریان خود توسعه دهند. چراکه انتخاب تکنولوژی‌های پیشرفته طی این بحران محتاطانه‌تر شده‌اند.

برای مثال، پلتفرم توزیع کتاب Bookshop.org، بین فروشگاه‌های مستقلی که به دلیل توسعه شرکت Amazon نگران هستند ارتباط ایجاد می‌کند. همچنین شرکت My Local Token مواردی را برای گزینه‌های Big Tech فراهم می‌کند، برای مثال، ارز رمزنگار شده‌ای را فراهم می‌کند که تجار محلی را قادر می‌سازد هزینه معاملات را کاهش دهند، در مشتریان وفاداری ایجاد کنند و تجارت‌های کوچک را دوباره تقویت کنند.

در اغلب شرکت‌ها، برای پاسخگویی به تغییرات تقاضا باید به میزان زیادی تغییرات دیجیتالی ایجاد کنیم. مدیرعامل شرکت Microsoft، Satya Nadella در انتهای آوریل اظهار داشت که دو سال تغییر دیجیتالی را بین مشتریان شرکت در دو ماه انجام دادند. نتیجه‌ی این سرمایه‌گذاری‌ها تا مدت زیادی پس از بحران باقی می‌ماند. کارمندان باکار از راه دور انطباق پیداکرده‌اند و از طریق کنفرانس‌های ویدیویی همکاری می‌کنند. بسیاری از این عادات و الگوها باقی خواهند ماند.

این عوامل در کنار یکدیگر مشخص می‌سازند که چرا در یک نظرسنجی در Fortune 500 CEOs، 63% گفته‌اند که بحران ویروس کرونا سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی آن‌ها را باوجود فشارهای مالی تسریع ساخته است. فقط 6% گفته‌اند که این امر موجب کندی سرمایه‌گذاری آن‌ها شده است. بااین‌حال برای ایجاد تفاوت، سرمایه‌گذاری روی فناوری اطلاعات باید بر یک نوآوری در مدل کسب‌وکار برای ایجاد فرصت‌های جدید متمرکز شود و نه اینکه تنها استفاده از تکنولوژی‌های دیجیتالی را به‌صورت عمومی افزایش دهند.

مجدداً سرمایه خود را تخصیص دهید.

ممکن است در شرایط بحرانی، زمانی که جریان‌های نقدی تحت‌فشار قرار می‌گیرند، انجام این کار ازنظر روان‌شناختی دشوار باشد، اما اکنون زمان آن است که ریسک‌هایی کاملاً حساب‌شده را بپذیرید. تحقیقات نشان می‌دهد موفق‌ترین شرکت‌ها نه‌تنها بیشتر از همتایان خود در فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند بلکه در قسمت‌های کمتری سرمایه‌گذاری می‌کنند و بیش از 90٪ هزینه خالص را به بخش‌هایی اختصاص می‌دهند که رشد و بازده بالاتری دارد. این شرکت‌ها متوجه شده‌اند در بحران فرصت‌هایی برای دستیابی به موقعیت رقابتی جدید فراهم است.

متأسفانه، بسیاری از شرکت‌ها هنوز عادت‌های کاهش بودجه جدید را در کل کسب‌وکار نادیده می‌گیرند و در صورت لزوم، کاهش افقی (و نه هدفمند) را انجام می‌دهند. طبق بررسی BCG از شرکت‌های پیشرو، تا ماه می سال 2020 فقط 39٪ از شرکت‌ها برنامه‌های سرمایه‌گذاری و تخصیص سرمایه خود را برای هدف قرار دادن عوامل رشد جدید اصلاح‌کرده‌اند و از این تعداد کم، فقط نیمی از آن‌ها در مدل‌های جدید تجاری سرمایه‌گذاری کرده‌اند.

مدیرعامل باید بجای ذخیره نقدی، سرمایه‌گذاری بیشتری انجام دهد.

برای جلوگیری از افتادن در این تله، پروژه‌های سرمایه‌گذاری خود را در دو بعد ارزیابی کنید: ارزش تخمینی فردای آن‌ها پس از در نظر گرفتن تأثیر تغییر تقاضا، و مقدار پول موردنیاز برای زنده نگه‌داشتن آن‌ها در حال حاضر با توجه به جریان‌های نقدی عملیاتی که اغلب محدود می‌شوند. شما می‌توانید این کار را در سطح واحد تجاری انجام دهید، اما در حالت ایده آل، به‌جای احتکار وجوه نقد، مدیران عامل باید سرمایه‌گذاری تهاجمی‌تری داشته باشند. برای بررسی عملیات، عمیق‌تر بی اندیشید. پس از اتمام این کار، به‌احتمال‌زیاد متوجه خواهید شد که باید به‌طور ریشه‌ای سرمایه خود را مجدداً تخصیص دهید.

در شرایط فعلی، شرکت‌های بزرگ‌تر که مایل به پذیرش خطرات هستند، بیشترین سود را خواهند برد. در حال حاضر بازارهای مالی و مؤسسات کمتر آماده‌اند یا قادر به تأمین سرمایه شرکت‌های کوچک‌تر و شرکت‌های نوپا خواهند بود. این بدان معنی است که شرکت‌های بزرگ و مستقر با جریان نقدی نسبتاً قوی و درنتیجه دسترسی بیشتر به سرمایه، از موقعیت‌های خوبی برخوردار خواهند شد تا از فرصت‌های ناشی از تغییر تقاضا استفاده کنند.

اما شرکت‌های بزرگ باید آمادگی پذیرش این خطرات را داشته باشند. مدیرعامل‌ها به‌جای احتکار و جمع‌آوری پول در مورد آنچه ممکن است برای یک بخش خاص یا یک منطقه جغرافیایی رخ دهد، باید در یک سرمایه‌گذاری تهاجمی و پویا شرکت کنند. عدم اطمینان افزایش‌یافته و این به این معنی است که سازمان‌ها نمی‌توانند به‌طور دقیق پیش‌بینی کنند که کدام مشاغل فردا بیشترین موفقیت را خواهند داشت، بنابراین آن‌ها باید رویکرد آزمایشی را در پیش بگیرند و برای متنوع کردن سبد سهام خود گام‌هایی بردارند تا شامل طیف وسیعی از شرط‌بندی‌های احتمالی باشد. سرعت زیاد تغییر به این معنی است که آن‌ها باید مرتباً نمونه کارهای خود را به‌روز کنند، در صورت لزوم بودجه را مجدداً تخصیص دهند درحالی‌که مطمئن می‌شوند باگذشت زمان متعادل بوده و با اولویت‌های استراتژیک بلندمدت شرکت‌ها متناسب هستند.

American Express استانداردی را در این زمینه تعیین کرده است. در طول بحران مالی جهانی 2008، با افزایش پیش‌فرض‌ها، کاهش هزینه‌های مصرف‌کننده و دسترسی محدود به بودجه، Amex به‌شدت مورد تهدید واقع شد. این شرکت یک برنامه بازسازی را برای ساده‌سازی سازمان و کاهش تخلیه وجوه نقد آغاز کرد و برای جمع‌آوری سرمایه بیشتر، وارد کار جمع‌آوری سپرده شد. این فعالیت‌ها موجب آزادسازی یا تولید وجه نقد شدند که سپس Amex به سمت سرمایه‌گذاری طولانی‌مدت در مشارکت‌ها و فناوری جدید سوق داد که تصور می‌کرد این شرکت نه‌تنها یک ارائه‌دهنده کارت بلکه یک شرکت خدمات پشتیبانی از یک پلت فرم است. همان‌طور که مدیرعامل وقت Ken Chenault بیان کرد، "حتی با کاهش هزینه‌های عملیاتی، ما به تأمین بودجه شرکت‌های در حال رشد ادامه داده‌ایم."

درنتیجه، سرمایه‌ی بازار Amex پس از بحران بیش از 10 برابر شد.

نتیجه‌گیری

در مواقع بحرانی، حفظ عادات قدیمی برای سازمان‌ها آسان است، اما اغلب اوقات، رویکردهای جدید ارزشمندتر هستند. ازآنجاکه شرکت‌ها خود را با شرایط جدید وفق می‌دهند، توانایی تحمیل منابع اطلاعاتی سنتی، مدل‌های تجاری و رفتارهای تخصیص سرمایه را ندارند. در عوض آن‌ها باید ناهنجاری‌ها را برجسته و مدل‌های ذهنی را به چالش بکشند، مدل‌های تجاری خود را تغییر دهند و سرمایه خود را به‌صورت پویا سرمایه‌گذاری کنند تا نه‌تنها از بحران جان سالم به درببرند بلکه در دنیای پس از بحران نیز رشد کنند.

نویسندگان مقاله

Michael G. Jacobides کرسی کارآفرینی و نوآوری Sir Donald Gordon و استاد استراتژی در مدرسه کسب‌وکار لندن است. او نویسنده کتاب "در اقتصاد اکوسیستم، استراتژی شما چیست؟" می‌باشد (HBR، سپتامبر – اکتبر 2019).

Martin Reeves رئیس موسسه BCG Henderson در سانفرانسیسکو و یکی از نویسندگان کتاب "ماشین تخیل " است.

مقالات پیشنهادی:

بازاریابی و برندسازی در زمان بحران ناشی از شیوع ویروس کرونا

چگونه معاملات B2B را در زمان تعطیلات ناشی از شیوع ویروس کرونا حفظ کنیم؟

منبع

https://hbr.org/2020/09/adapt-your-business-to-the-new-reality